Interview d'Alexis Ponnouradjou (St Gobain Performance Plastics) sur la Recherche & Développement en environnement industriel.

Petit retour aux sources pour moi…la R&D, qui ne m'a jamais vraiment quitté… Et je suis heureux de vous faire partager cette première interview.

Alexis Ponnouradjou nous livre quelques enseignements qu'il a pu tirer de son expérience de la R&D de plus de 15 ans. Alexis a un parcours très riche : parti de la R&D fondamentale (et déjà financé par une entreprise sous forme d'une thèse Cifre), il est très vite sorti de "la paillasse" en gérant des projets, encadrant d'autres chercheurs et techniciens en faisant un premier lien avec l'industrialisation et depuis quelques années, avec la stratégie de l'entreprise. 

Je vous laisse parcourir ce rapide entretien. Si vous souhaitez aller un cran plus loin, n'hésitez pas, je ferais le relais et Alexis vous répondra.

Alexis, peux-tu nous présenter succinctement de ton parcours ?

Ingénieur, Docteur en science des matériaux (98, ENSMP)

2 ans chez PSA Peugeot Citroën à Vélizy au sein de la Direction des Plate-formes. Mise en place au sein d'un service dédié d'un plan de réduction de couts basé sur une généralisation de la stratégie plate-formes. Préparation des dossiers et business plan pour les fonctions : rétroviseurs extérieurs, garnissage de portes, poignées de portes, charnières, etc…

Puis 4 ans chez Rhodia (Aubervilliers, centre de recherches) comme chef de projet puis chef de laboratoire (process et fonctionnalisation de polymères, propriétés au feu, mécaniques & thermiques…).

4 ans ensuite chez Saint-Gobain Isover (centre de Recherches Industrielles de Rantigny dans l’Oise) comme Chef de Service, Responsable Technique Mondial et Chef de Projet Industrialisation (process, chimie, engineering. Fabrication de laine de verre)

Depuis mi-2008 : Directeur R&D (Massachusetts, Centre de Recherche US de Saint-Gobain). 

La R&D est un domaine bien particulier. Comment caractériser un projet de R&D, et  ses similarités et différences avec un projet « classique » ?

La principale différence entre un projet R&D et les autres types de projets, comme les projets industriels par exemple, réside dans l'incertitude intrinsèque à la R&D.

La plupart du temps au-delà, du respect du budget et du délai, la R&D ne peut garantir à 100% que le projet puisse même techniquement aboutir. Plus le projet est ambitieux et plus le risque est élevé.

Je qualifie usuellement les projets R&D de projets "probabilistes" par rapport aux projets que je qualifie de "déterministes" comme par exemple la construction du stade de France, la fabrication de la future Renault Scénic ou la construction de la ligne E du RER parisien. Pour chacun de ces projets, le challenge est de contrôler principalement le coût, les délais et les ressources.

Dans le cas de la R&D, il faut rajouter l'incertitude technique (nous ne sommes même pas sûr d’aboutir, alors que le Stade de France, au budget et à quelques mois près, se dressera fièrement au terme du projet à quelques kilomètres de la basilique des rois de France…).

Évidemment, l'incertitude qui accompagne la R&D inquiète et frustre souvent les responsables de business. Mais d'une part, faire du business c'est substantiellement gérer du risque et d'autre part, il existe en R&D des moyens et des outils qui permettent de lisser le risque et de le maitriser. Un bon Directeur R&D doit savoir faire cela…

Comment s’organise un projet de R&D probabiliste, au-delà des méthodes courantes qui ne sont que des appuis, mais qui ne garantissent en rien la réussite du projet ? Quelles sont les « bonnes questions ou points d’attention » sur lesquels cibler les efforts.

Il est important au départ de s'assurer que les business qui financent les projets de R&D se les approprient réellement. Un projet de R&D doit avoir été préparé en amont par une étude marketing sérieuse (il ne s’agit pas uniquement demander l’avis aux clients…comme c’est parfois le cas). Une vraie direction marketing correctement staffée est un préalable.

Un projet de R&D doit être contrôlé par un sponsor business qui est présent au démarrage du projet entre autres pour s'assurer que le besoin client est réellement cerné et traduit en cibles techniques claires (attention aux fausses cibles, aux cibles mouvantes, au wishful thinking de la R&D qui proposent des améliorations de performance qu'aucun client n'est réellement prêt à payer !). 

La définition d'une vraie cible constitue pour moi la moitié du travail et de la difficulté (une vraie cible avec la totalité des CTQs ou éléments du cahier des charges). Lorsque des bons chercheurs savent où ils doivent aller, généralement ils y vont. Il ne faut pas hésiter à retarder le démarrage d'un projet et à travailler l'avant-projet, tant que la cible n'est pas claire.

Il est impératif très tôt également d'avoir une idée du coût de fabrication lorsqu'on travaille sur un nouveau produit ou un nouveau process. Combien de projets ai je vu échouer parce que le coût de fabrication, qui souvent peut être estimé au tout début du projet, s'avère finalement rédhibitoire pour le client ? 

Il faut également bien staffer le projet de R&D en quantité mais aussi en qualité. Chaque projet, en fonction de sa difficulté technique et scientifique notamment, ne requiert pas le même type de compétence (Recherche ou Développement, Industrialisation etc…). 

Ensuite il faut suivre le projet (gate meeting et project review). Je parle d’un suivi régulier avec tous les décideurs. Et attention, pas de cadeaux et de fioritures dans les revues et le passage de "gate" : ces moments clés ne doivent en aucun cas devenir des formalités entre gens bien éduqués et bien élevés…

Un besoin client, une cible, une équipe, un leader, un suivi régulier sans fioritures et sans faire de cadeaux : rien de bien compliqué au fond… 

Ton parcours est riche. Qu’as-tu appris (voir désappris) et qu’est-ce qui fait la différence entre 5 et 15 ans d’expérience sur ce sujet ?

Ce que j'ai appris c'est de ne pas (plus) me payer de mots sur les cibles d’un projet : une cible (produit/technique) précise et un prix. Le client achète à un prix donné lorsque la cible est atteinte et qu’il y a une valeur associée pour laquelle il est réellement prêt à payer (value pricing). Une fois le prix fixé, le coût de fabrication se déduit et cela restreint et priorise les voies techniques et la tactique à employer. Le schéma du projet se dessine alors. 

Aujourd’hui, toutes mes équipes travaillent de cette façon. C'est quelque chose qu'on n'apprend pas à l'école et qui s'est imposé à moi avec l'expérience.

Ensuite j'ai appris à bien appréhender dans son ampleur et sa difficulté le stade d'industrialisation. Quand on travaille avec les usines, c'est un autre monde, une nouvelle interaction. La plus compliquée pour différentes raisons. Le chef de projet doit tout contrôler et tout suivre. Il soit se démultiplier et surtout ne pas se payer de mots et croire tout ce qu'on lui raconte. Il faut se bouger et bouger. Penser à tout, faire parfois soi même plutôt que de déléguer à d'autres qui ont d'autres priorités et qui ne feront pas ou mal. Au stade industrialisation, il peut être souhaitable d'ailleurs de changer le chef de projet (prendre un gars d'usine plutôt que de conserver quelqu’un  la R&D).

J'ai raté des industrialisations et j'en ai heureusement réussie. J'ai une bonne idée maintenant de ce qu'il faut faire et des profils qui peuvent faire (ce n’est pas évident pour tout le monde).

Dans ton secteur et les secteurs similaires, il semble donc qu’il est très difficile (ou impossible) de faire faire de la R&D ou de la stratégie R&D, sans un lien très fort avec l’industrialisation. Peux-tu nous en dire plus sur ce lien ?

Dans mon domaine (activité industrielle) il est indispensable d'entretenir un lien étroit avec le monde des usines (les projets ont vocation à atteindre ce stade au moins !). 

Plusieurs moyens : envoyer les jeunes se former en usines (stages usines), participer et organiser les réunions (annuelles à minima) d'échanges techniques, participer à des programmes d'audit quand ils existent, impliquer la fonction industrielle tôt dans les projets,  dans les steering comittees etc. 

Mais ce qui est essentiel c'est lorsqu'un arrive au moment des premiers essais industriels (le "money time" pour reprendre une expression des commentateurs sportifs US), c'est de passer beaucoup de temps en usines, de vite repérer les appuis et les bons soutiens locaux, de motiver et impliquer les meilleurs, de savoir les gratifier quand il faut, etc.

Quels sont les outils et processus clé essentiels qui structurent une démarche R&D dans un grand groupe ? 

Rien de bien innovant. Tous les groupes possèdent maintenant des outils de gestion de projet articulé autour du concept de stage gate. Stage gate, steering committee, cela devient maintenant du standard. Ce qui fait la différence à mon avis c'est le processus "d'idéation". C'est une étape critique…nous pourrons en reparler une prochaine fois.

De l’idée au produit/service…quelles sont les étapes qui te semblent clés et qui ne sont aujourd’hui pas obligatoirement celles sur lesquelles les efforts sont mis aujourd’hui dans les grands groupes ?

La gestion du processus d'idéation avant et surtout après, est une étape clé dans le processus global d'innovation. Les différences entre la performance des entreprises sont vraiment là.

Quels conseils donnerais-tu à des nouveaux responsables de projet de R&D ou jeune thésard en « Cifre par exemple » ? 

Essayer et tester (les idées, concepts…), expérimenter, rencontrer, et ne pas lire trop de livres dans le domaine. 

Être exigeant scientifiquement sans se noyer, car c'est ce qui fait et fera la différence avec des compétiteurs qui viennent de (plus en plus) loin. Rencontrer aussi très vite les autres interlocuteurs du processus R&D (acheteurs, ingénieurs process, applications, techniciens, opérateurs en usines…).

Au final, je pense sincèrement que l'expérience ne s'enseigne pas et qu'il n'y a pas de raccourci. Il faut essayer, se planter, apprendre de ses erreurs, mais faire avant tout. 

Celui qui a une expérience variée (fonctions, pays) possède aussi un avantage (mais c'est un peu évident…).

Un grand groupe ne prend pas la question de la R et D comme l’appréhende une start-up technologique. Les différences sont nombreuses et il existe des similitudes (je pense notamment aux éléments que tu pointes dans la précédente question). Les start-ups techno, par exemple celles gravitant autour ou dans les pôles de compétitivités doivent à la fois mener à bien leur projet, mais aussi interagir avec des structures « plus massiques » (massives ?), comme ton entreprise actuelle. As-tu des projets en cours avec de telles petites entreprises ? Des enseignements à tirer ? Des conseils à donner à ces courageux entrepreneurs ?

Saint-Gobain travaille avec des start-ups au travers d’une structure interne (voir le site corporate du groupe). J’ai moi-même collaboré avec une start-up. Un autre monde effectivement… La difficulté dans ce processus, c’est la différence d’urgence et de référentiels communs en termes de temps. Une start-up brule du cash et n’a pas le temps. Les grands groupes sont rythmés par d’autres cycles qui leur sont propres et ce découplage peut être problématique.

D’une manière générale ce monde des start-ups peut cependant fructueusement compléter le dispositif R&D d’un grand groupe, en particulier lorsque ses spécificités sont bien appréhendées.   

Penses-tu que ton expérience pourrait être mise à profit auprès de jeunes pousses, ou start-up technologiques pour aider à l’émergence de l’offre visée ? Sous quelles formes et avec quelles adaptations par rapport à ton environnement « grand groupe » ?

Mon expérience me permet d'aller à l'essentiel, de ne pas me laisse embarquer dans des effets de mode technique (cela existe !), de savoir vite prioriser les tactiques quand mes ingénieurs n'y arrivent pas et à la fin, de savoir estimer assez vite la probabilité de réussite d'un projet (et de savoir ensuite la gérer). C'est ce que je fais pour Saint-Gobain et ce travail me plait.

Merci Alexis. Je suis sur que ton expérience peut aider de jeunes start-ups à choisir le bon chemin et à piloter leurs efforts…vers LA cible. Mais aussi d’aider les investisseurs de tout poil à analyser les dossiers multiples arrivant sur leurs bureaux. Juger le projet en tant que brique technologique et futurs produits mais aussi, juger des compétences de l’équipe à mener ce projet à haut risque.  

Interview réalisé par Vincent Rivalle – KDz’ID et son blog sur la création d’entreprise et l’innovation.

Billets précédents sur la R&D

Ce bulletin a été publié le Lundi 18 octobre 2010 10:21 et est classé dans Innovation, KDZ'ID, R&D Vous pouvez suivre les réponses à ce bulletin avec le fil RSS 2.0. Vous pouvez répondre, ou faire un rétro-lien depuis votre site.